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解密中国五大传统零售业超市是怎么做电商的

【2016-08-04 14:11:51 云商未来】

看中国五大超市怎么做电商的,中国传统零售业做电商做了也有好几年了,我们今天就来看看中国五大传统零售业的超市代表是否成功了。


<a href='http://www.ys56.com' target='_blank' title='云商未来'>云商未来</a>



  一丶沃尔玛

  基本情况:

  1.沃尔玛是世界第一大零售企业,是美国第二大线上零售企业,仅次于亚马逊;

  2.Wal-MartLabs实验室项目主要负责制定公司的社交和移动商务战略,并试图将实体店和电子商务整合到一起;

  3.沃尔玛的移动应用能让使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”,然后为用户提供店内商品导航丶电子优惠券和自助结账等服务;

  4.沃尔玛在中国某些城市为仓储制超市开通线上购物,推出了生鲜配送业务;

  5.沃尔玛坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇,而是要找到二者的结合体;

  6.沃尔玛已经控股一号店,一号店是中国排名前十的电商网站;

  7.多渠道商务模式即支持在线购买丶线下提货,或者在线下单丶实体店发货,是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。

  点评:

  沃尔玛认为未来零售是线上线下结合体,大数据丶个性化推荐在未来更重要,所以沃尔玛的战略是不直接和亚马逊死磕,而是积极布局下一个机会点。

  笔者认为未来零售模式的确可能是线上线下结合模式,但这种模式中的线下实体可能和沃尔玛现在的实体门店差别较大。

  二丶大润发飞牛网

  基本情况:

  1.大润发投资的飞牛网2013年12月上线,第一期投资1亿元;

  2.与想打造全球电商的Uitox的谢振丰合作;

  3.不做第三方平台,全部商品自营,统一入仓和配送;

  4.在上海建立一个4万平米的独立仓储中心;

  5.配送上采用顺丰快递,所有商品24小时送达,先在上海试点;

  6.计划引入较多进口商品,特别是台湾商品,初期将提供1.5万种进口商品,未来计划达到10万种;

  7.由大润发董事长黄明端亲自负责;

  8.黄明端认为零售通路的本质在于效率,高效精准的物流无疑可以提高效率,至于更多降低成本的法宝不能讲得太多;

  9.飞牛网与大润发各自独立运营,不会相互干扰;

  10.大润发实体门店会成为飞牛网的重要推广渠道,目前大润发在全国有280多家门店,有2000多万会员顾客;同时,门店会成为快递包裹的中转站和自提点。

  点评:

  从目前透露的信息来看,其商业模式应该类似一号店,不同之处在于商品全部自营和结合门店推广自提,但采用顺丰物流成本比较高。

  三丶山姆士网上超市

  基本情况:

  1.山姆士超市在山西有6家过万平米大卖场,山姆士网上超市2011年6月上线,半年后下线;

  2.它在太原市设立了近100个配送服务站,通过社区“生活顾问”,在为消费者提供快捷送货上门服务(包括上门代收缴水丶电丶气费等)的同时,还提供专业的商品信息指导和代收代发服务;

  3.曾经计划投资创建一个大型物流中心,不仅服务于网超,还将服务周边的超市便利店;

  4.运行仅仅两个月后,山姆士网超的会员注册量就达到125000,日销售额达到10万元;

  5.遇到的问题:价格和实体店冲突,库存不准确,出现超卖现象,走得有点急,推广过猛,后端跟不上;

  6.建设服务站使其成本增加,而没有达到聚众订单的效果;

  7.电子商务是以仓储物流为核心的完整供应链,从核心的商品处理丶商品信息的管理以及订单的处理,到发货中间客户的响应丶订单的修改,以及退换货售后服务等环节环环相扣;

  8.对于传统企业来说,电子商务是一个新领域,需要专业人才丶完善的流程才有成功的可能;

  9.计划上生鲜,但配送丶收货标准丶顾客满意度丶退货后的耗损等问题很难解决;

  10.人才缺乏,实际运营过程中发现超市管理人员不具备互联网思维,照搬超市经验遇到问题。

  点评:

  山姆士的网超试验算是过激的典型,在没有解决一些基础问题的情况下盲目扩张推广,战略和执行都是成功的基础。如果商业模式没有问题,但因为执行造成项目失败,那就太可惜了。

  四丶永辉生鲜电商

  基本情况:

  1.永辉2013年推出生鲜电商“半边天”,不久后网站从官网撤下,目前已经不能访问;

  2.永辉超市副总裁翁海辉表示,半边天网站是为会员做配送服务,并不是一个电商模式;

  3.网上只是展示,付费还是要通过线下;

  4.只有会员才能订购,主要是生鲜套餐组合商品;

  5.翁海辉言,品种还不够丰富,消费者不能任意选择品种,还有不能做到及时配送。

  点评:

  从永辉半边天上线后迅速下线来看,永辉可能并没有想清楚到底要做什么,决策者并不那么重视电商,永辉董事长曾经宣称过电商对超市销售没有影响。笔者认为超市电商是“一把手”工程,决策层的重视是其成功的基础。

  五丶农工商超市

  基本情况:

  1.2013年,农工商宣称重点实施“聚焦电商战略”,力争三年建成跨江丶浙丶沪大型城市的电商平台,年销售额达100亿元。

  2.不计商品重量,只要在网上或电话购买畅销品满50元即可免费享受上海外环内两小时送货到家的服务;

  3.便利通网上商城丶96896热线电话和实体门店“三位一体”丶线上线下相结合的电商经营新模式;

  4.实体门店可能就是“分销仓库”,门店员工就是“快递员”,有效缩短了服务半径,却没有增加太多的物流成本;

  5.实体店铺丶电话超市丶网络超市有不同的促销策略,差异是动态的,目标消费群体也不一样,所以不太会出现客流畸多畸少的问题;

  6.重点推过便利通卡,有千分之三的返利,每周有专属特价商品,除了线上部分,还能在所有农工商门店使用,很多企业单位采购发放便利通卡,此卡为便利通网站带来不少销量。

  点评:

  农工商的便利通网上超市已经做了几年,影响力不算大,农工商的电商战略加入了电话购物,这和其他超市电商项目不同。

  “计划投入多少,多长时间要达到多少销售额”这种提法并不适合灵活的创新项目,计划投入执行,而没有灵活试错,对于超市电商创业而言往往只能浪费资源。

中国五大传统零售业超市做电商各有各的方法,而且投入都是特别的大,但是起色却不敬人意,其实现在还有不少超市没有做电商,当然拒绝电商不代表没有关注电商,或许等到不久它们也会加入,只是时机未到罢了。

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